国有集团企业财务管控体系构建与优化研究

近年来，我国持续推进国有企业改革。为了增强国有企业的市场竞争力和管理效率，2020年，中共中央、国务院发布了《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》，强调要深化国有企业改革，完善法人治理结构和中国特色的现代企业制度，并提出国有企业应加强财务管理和内部控制，以适应市场化改革的要求。2022年，国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，各省市国资委也纷纷出台相关的指导意见，推动各级国有企业构建财务管理体系。在此背景下，研究国有集团企业财务管控体系构建与优化必要且紧迫。

财务管控是指企业通过一系列的制度、流程和工具，对财务活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，以实现企业财务目标的过程。即通过有效的财务管理，保证企业资源的合理配置和使用，提升企业的经济效益和市场竞争力。财务管控不仅涉及传统的财务核算和报告，还包括预算管理、成本控制、资金管理、风险管理、战略支撑等内容。通过财务管控，促进集团企业实现对财务资源的全面掌控，保证财务信息的准确性和及时性，有效防范财务风险，为企业决策提供有力支持。

国有集团企业是指国家履行出资人职责，全资或控股的集团企业。国有企业在我国经济中占据重要地位，具有政策导向性强、规模大、业务复杂、治理结构特殊等特征。国有企业在经营过程中需兼顾经济效益和社会效益，承担国家战略任务和社会责任；国有集团企业一般规模较大，业务范围广泛，涉及多个行业和领域，财务管理的复杂性较高；由于国家全资或控股，国有企业的治理结构与一般企业有所不同，决策过程受政策和行政监管。同时，随着国有企业三年改革行动方案的收官，国有集团企业逐渐形成一级国有资本平台+二级国有产业集团+三级国有控股公司的管理模式，即一级集团管资本，二级集团管资产，三级公司管业务的格局。基于这样的管理模式，国有集团企业在财务管控方面有以下独特需求：一是要提高核算报告的及时性、合规性和精准性，以满足政府的监管；二是既要管得灵活，又要控制风险，特别是资金、成本和税务风险管理；三是要全生命周期管理，不断回头看，逐步提升优化。

完善的财务管控体系包括以下构成要素：财务战略规划，即明确企业的财务目标和发展方向，制定长期和短期的财务战略，指导企业的财务活动；预算管理体系，即通过全面预算管理，合理分配企业资源，控制成本和费用，促进企业财务目标的实现；内部控制与风险管理，即企业需要建立健全的内部控制制度，识别和评估财务风险，制定相应的风险应对策略，保证企业财务活动的安全性和合规性；财务信息系统的建设，即利用现代信息技术，构建高效的财务信息系统，实现财务数据的实时采集、处理和分析，为企业决策提供准确、及时的信息支持；绩效评价与激励机制，即通过科学的绩效评价体系，衡量企业财务管理的效果，并制定合理的激励机制，激发员工的积极性和创造性。

国有集团企业财务管控体系的有效性影响企业的运营效率和可持续发展。通过回顾已发表的期刊论文及查阅相关政策文件，对国有集团企业财务管控体系的现状与问题进行以下总结。

国有集团企业的财务管控体系多采用集中化与分散化相结合的模式。即企业总部负责制定财务战略、预算管理和风险控制等核心职能，各子公司根据总部的指导方针，结合自身的业务特点，实施具体的财务管理活动。此模式的优点在于能够保持企业整体战略的一致性，同时允许各子公司根据市场变化进行灵活调整。但由于国有集团企业规模庞大、业务复杂，财务信息的传递和反馈存在滞后性，导致决策效率降低。同时，集中化管理导致总部对各子公司的具体业务缺乏深入了解，影响决策的准确性。已有研究认为，国有集团企业的财务管控体系在提升企业管理效率、优化资源配置和增强风险管理能力方面发挥了积极作用，但也面临挑战。

通过归集现有相关研究的观点，发现国有企业财务管控体系在制度上存在改进空间、数智化水平不足且内部控制机制有优化需求。在财务管控制度上，尽管国有集团企业在财务管控方面取得了一定的成效，但制度设计仍存在改进空间。有的企业财务管控制度的制定缺乏系统性和前瞻性，难以适应快速变化的市场环境；有的企业在制度执行过程中存在执行力度不足、监督机制不健全等问题，影响制度的执行效果；有的企业在制度设计上过于强调合规性，忽视了灵活性和创新性，导致企业在面对市场变化时反应速度较慢，难以快速调整财务策略。同时，随着数字化和智能化技术的快速发展，数智化已成为企业提升财务管控能力的重要手段，国有集团企业在数智化方面的应用仍显不足。有的企业在财务信息系统的建设上投入不足，导致系统功能不完善，难以满足企业日益增长的数据分析和决策支持需求；有的企业在数智化转型过程中缺乏系统的规划和实施策略，导致数智化项目推进缓慢；有的企业在数智化应用中因缺乏专业人才和技术支持，影响了数智化项目的实施效果。此外，内部控制机制的完善程度影响企业的风险管理能力，国有集团企业在内部控制机制方面仍存在优化需求。有的企业在内部控制制度的设计上缺乏针对性和实用性，影响制度执行效果；有的企业在内部控制过程中存在监督机制不健全、责任划分不明确等问题，导致内部控制的有效性受到影响；有的企业在风险管理方面缺乏系统的风险识别和评估机制，难以全面掌握企业面临的风险。

综上所述，国有集团企业的财务管控体系在现有模式下，尽管在提升企业管理效率和优化资源配置方面发挥了一定作用，但仍面临制度改进、数智化水平提升和内部控制机制优化等问题。为此，企业需要结合自身实际情况，制定科学合理的财务管控策略，推动财务管控体系的持续优化和创新，以更好地应对市场变化和政策调整，实现可持续发展。

为了提升企业管理水平和竞争力，国有集团企业应构建高效的财务管控体系。基于现状及存在的问题，财务管控体系的构建需要遵循一定的原则，并设计具体的内容，保证体系的有效性和可持续性。

国有集团企业财务管控体系的构建需要遵循系统性、动态性和适应性原则。系统性原则要求体系的构建须将财务管理与企业的战略目标、运营管理、风险控制等紧密结合，通过系统化的设计，使各财务管理模块之间协调与配合，形成有机整体，以提高财务管理的效率，增强企业整体的资源配置能力和风险抵御能力；动态性原则强调体系应具备灵活性和适应性，可根据不断变化的市场环境和企业内部条件，及时更新财务战略和管理措施，保持企业的竞争优势；适应性原则要求体系能根据企业的具体情况进行调整和优化，由于国有集团企业规模大、业务复杂，财务管理需求具有多样性和特殊性，因此体系的构建应充分考虑企业的行业特点、发展阶段和战略目标，以制定符合企业实际的财务管理方案。

国有集团企业的财务管控体系应涵盖财务战略规划、预算管理体系、内部控制与风险管理等内容。国有集团企业应根据自身的战略目标和市场环境，制定科学合理的财务战略规划（长期和短期的财务目标、资本结构优化、投资决策支持等），通过明确的财务战略规划，有效指导企业财务活动，保证财务资源的合理配置和使用。预算管理体系是实现企业财务目标的重要工具，国有集团企业应建立全面、灵活、可操作的预算管理体系，内容上涵盖收入、成本、费用、资金、资本支出等各个方面，并能根据市场变化和企业内部条件进行动态调整。内部控制与风险管理是保障企业财务安全和稳定的重要手段，国有集团企业应建立健全的内部控制制度，明确各项财务活动的流程和责任以及业务流程的财务管控力度，保证财务信息的准确性和完整性。在风险管理方面，企业应建立系统的风险识别、评估和应对机制，及时发现和化解潜在风险。此外，企业应加强内部审计和外部监督，促进内部控制和风险管理措施的有效实施。

针对国有集团企业财务管控体系的现状及存在的问题，结合企业规模大、业务复杂、政策导向性强等特点，提出以下优化策略，以提升企业的财务管理水平和市场竞争力。

在国有集团企业中，实施数智化转型是优化财务管控体系的关键策略之一。首先，建设资金管控系统。目前，国有企业正在积极推进集团资金池、银企直联、大额资金监管系统、司库体系等资金管理系统的建设。资金管理系统的建设不仅包括自动化处理日常的资金交易，确保资金操作的高效与准确，还包括风险控制模块的设计，可以实时监控市场动态和内部资金流异常并预警，从而及时应对各种资金风险。司库体系的建成可进一步与各大银行和支付平台集成，优化资金的收付结算过程，提升资金流转的时效性。其次，引入资产全生命周期管理系统。该系统覆盖了从资产的采购、使用、维护、升级到处置的全过程，通过物联网技术将所有资产连接起来，实现对资产状态的实时监控和管理，显著提升资产的利用效率并降低运营成本。最后，通过实施业财一体的一体化ERP系统，或将各业务系统与财务系统数据共通，可以推动业务流程与财务记录的一体化管理，确保业务操作的每一步都能实时反映在财务数据上，从而提高财务报告的准确性，增强财务监控的及时性和有效性。这些措施共同构成了一个全方位的数智化财务管理体系，使国有集团企业在提升管理效率、优化资源配置以及增强市场竞争力方面都能够取得显著的进步，为企业的长远发展提供坚实的支撑。

在国有集团企业的财务管控体系优化策略中，完善内部控制机制是提升企业管理水平和保障合规经营的重要一环。首先，财务合规体系的建设需要企业对现有的内外部规章制度以及财务流程进行全面的梳理和审查，识别可能存在的风险点和不符合法律法规的制度，进行查漏补缺和修订，并形成合规档案和手册。这一过程不仅确保了企业的经营活动符合国家法律法规的要求，还提高了企业对内部管理的控制力度。其次，制度管理的优化需要明确各部门的职责边界，并建立有效的协调合作机制，以消除职责重叠、交叉和责任推诿的现象，确保各项管理活动高效有序进行。最后，企业内控流程的优化是通过引入先进的管理工具和技术，如各类信息系统等，来提升流程自动化和信息化水平，从而减少人为错误和提高操作效率。通过这些措施，国有集团企业不仅能够强化财务管理的规范性，还能在规范企业经营的同时，有效预防法律风险，提升企业的管理水平，使集团企业各部门间形成强大的管理合力，支撑企业可持续发展的战略目标。

在国有集团企业的财务管控体系优化策略中，加强人才队伍建设是提升整体财务管理能力的关键措施。人才是企业发展的核心资源，国有集团企业应高度重视财务人员的培养与发展。企业应对财务人员制定一整套的选拔、培养和使用、储备的管理机制，结合财务共享中心、财务BP、外派财务总监等模式，培养多元化、复合型的“大财务观”人才。具体来说，一方面，企业要增强对人才的使用策略，提高人才的实践经验。具体措施包括实施外派财务总监计划和集团内部轮岗制度。外派财务总监可以将集团的最佳实践和财务管控标准带到下属企业或新的业务领域，帮助这些部门或企业提升财务管理水平和业务整合能力。同时，通过在集团内部不同部门和业务线之间进行轮岗，财务人员能够获得更广泛的经验和视角，这不仅增强了他们对企业运营的整体理解，也促进了创新和跨部门协作的精神。另一方面，企业应制定系统的培养计划，通过内外部学习培训、导师制度、职称考试等方式，提高财务人员的综合素质和专业能力。为了激发员工积极性和创造性，国有集团企业应根据自身特点，设计科学合理的激励机制，充分调动财务人员的工作热情。企业可建立涵盖工作实效性、准确性、业务支撑、责任心、自我提升等方面的绩效考核体系，公平公正地评价员工的工作表现，并提供物质激励和精神激励，满足员工的不同需求。此外，企业应加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛围，提高员工的归属感和忠诚度，激发员工的工作热情和创造力，提高企业的整体管理水平和市场竞争力。

综上所述，国有集团企业的财务管控体系优化策略应从数智化转型、内部控制机制的完善和人才队伍建设等方面入手。通过财务信息系统的集成与升级、数据分析与决策支持，提升财务管理的效率和决策的科学性；通过强化内部控制和提升风险管理能力，增强风险抵御能力，保障财务安全；通过加强对财务人员的培养与发展以及设计合理的激励机制，打造高素质的财务管理团队，为企业的可持续发展提供有力支持。在实施过程中，企业应结合自身实际情况，不断总结经验，优化财务管控措施，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。

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